销售人员的薪酬与福利

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前言 5 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员薪酬的概念 第三节 第四节 第五节 第二章 销售人员的个人薪酬计划 第一节 销售人员的需求分析第二节 销售人员的薪酬计划分析 第三节 销售人员个人激励薪酬分析第三章 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法 第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩 第四章 销售人员的薪酬设计与企业战略的匹配第一节 薪酬制度与企业战略的关系第二节 利用销售人员的薪酬促进各事业部的均衡发展 第三节 薪酬制度与企业的经营战略相匹配结论 主要参考文献
前 言
建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前我国很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一,制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。
员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动(包括脑力劳动和体力劳动),它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系,而供求关系又反过来影响商品价格一样,供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒,使销售人员,尤其是有一定工作经验的销售人员,经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多,但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手,将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业,从低收入的行业推向高收入的行业。另外,薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明,薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌,改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力,实现企业所追求的目标(不仅仅是通常的利润)。薪酬的作用逐渐转变为:不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献,而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。
市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的,这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落,素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说,市场的生命力决定了企业的生命力,销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而,当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时,组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得,它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用,组织才能获得和保持竞争优势。
正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要,本文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大,薪酬公开程度低,薪酬高低差异大,岗位进入壁垒较低,从岗人数较多,因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的潜力,使之为企业作出最大的贡献,格外有意义。
国内外关于薪酬的研究已经很多了,专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中,尤其在国外公司中,薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带,已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的,它使人力资源的管理变得更加主动和有战略意义。
本人阅读了大量的文献,根据自己多年的人力资源管理经验,结合案例,对销售人员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上,提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性,薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够有效实施。所以,本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和经验,愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。
第一章 销售人员的薪酬及其理论基础
目前,国内市场竞争空前激烈,怎样才能战胜对手,提高市场占有率呢?这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才,企业员工之间,薪酬是否公平,与其他企业相比,薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的,就需要采取果断的措施,只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中,素质较高,能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点,明确销售人员薪酬的概念及原则,以便于在科学的理论指导下,设计有效的薪酬制度。
第一节 销售人员及其管理的特点
研究销售人员的薪酬,首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体,有明显的特点。
一、销售人员的群体特点
1、工作时间自由,单独行动多。
2、工作绩效可以用具体成果显示出来。
3、工作业绩的不稳定性。
4、对工作的安定性需求不大,销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面,他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
二、销售人员管理的特性——松散管理
销售人员的管理具有松散管理的特性,希望工作制度富于弹性,能够给他们较多的自由,希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。
销售人员独立开展销售工作,管理人员无法全面监督销售人员的行为,销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售,我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为,只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒,才能真正规范销售人员的行为,使销售人员全身心的投入到销售工作中,提高工作效率。
三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低
和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比,销售工作的平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒,就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位,从事其他岗位工作的人员要转换到本岗,可能性极小,其岗位进入壁垒较高。而销售人员,从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员,只要身体健康,年龄适当,就可能转到销售岗位上,所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以2002年天津大学的应届毕业生为例,高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃了所学专业,从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒,使销售成为很多人的就业切入点。
较低的岗位进入壁垒,使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来,进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员,如不重新学习新技术(如财务、计算机操作等)转行,则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理,能达到这一目标的销售人员为数很少;二是转换到管理岗位;三是自己创业。可以看出,从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易,所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。
四、销售人员的分类
按照所从事的销售工作的内容,可将销售人员分为高级营销人员(如销售经理)、一般销售人员(多为客户管理员)、推销人员(包括商场售货员和挖掘客户的推销人员)和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%,且总体薪酬水平居于中等以上;而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策,导致推销人员的薪酬水平总体较低,且很不稳定。
按照销售人员在商品流通链中所处的位置分,销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员(如彩电生产厂商的销售人员)不直接面对消费者,而是面对商家,面对经销商,其主要工作内容是客户管理,是开发新客户和维护老客户,是规范价格,维护市场;商家销售人员(如家乐福的销售人员)则直接面对顾客,进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图1-1所示:
厂家销售人员 商家销售人员

图1-1 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划(后文中会提到),其中基本薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同;商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬
制,并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言,商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高,且有大量的灰色收入,这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。
五、“灰色收入”的问题
在销售人员的薪酬中,有一点是本文不可能提到,但又是每个中国企业在销售管理中不可回避的问题,即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑(最好是先杜绝)工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提,再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰:“利出一孔者,其国无敌;出二孔者,其兵半拙;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡。”[1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。
第二节
一、销售人员薪酬的概念 销售人员薪酬的概念
公司支付给销售人员的薪酬(compensation)分为外在薪酬和内在薪酬两大类,两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬,主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值,比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能,它们相互补充,缺一不可,忽视精神方面的激励,一切都想用钱来解决问题,同样会伤害员工的积极性。
本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬,即薪酬中可用货币量化的部分,其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬,而其它各种以间接货币形式支付的福利(如各种保险、住房补贴等),只是捎带提及,不作重点。
基本薪资:根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准,按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。
[1] 《管子.国蓄》
朱素君,“建立规范的薪酬制度”, 《销售与市场》,2001年,第5期 [2]

奖金(或佣金):根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量,所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。
津贴:为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资,[1]或对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。
福利:为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基本薪资的补充的若干项目,如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。
总之,销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
薪酬的各个组成部分具有下图1-2所示特征:


异 性
刚性
图1-2 薪酬四分图
资料来源:叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波,《员工考核与薪酬管理》,1999年10月,企业管理出版社,第248页
图中的横坐标代表刚性,即不可变性;纵坐标代表差异性,即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场,社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险,其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利,如防暑降温费,其刚性较弱,差异性也不大。对于销售人员来说,以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同,其薪酬制度的出发点也不同,在以后的章节中会有所阐述。
二、决定销售人员薪酬的权变因素

[1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波,《员工考核与薪酬管理》,1999年10月,企业管理出版社,

1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期,员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义:其一,员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入;其二,员工劳动能力的大小有别,同等条件下,所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。[1]如安利化妆品在中国市场的销售一样,很多公司都采用销售额(或开单量、回款额)作为衡量销售人员付出劳动的指标,销售人员只有售出产品才会有收入(或提成),并随销售额的大小而不同。
2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的,责任是由判断或决定能力而产生的。通常情况下,职务高的人权力大,责任也较重,因此其薪酬较高。这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员,因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响,必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。
3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户(包括终端客户与经销商)的纽带,代表企业与客户接触,其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩,一方面是对销售人员前期投资的回报,另一方面体现出企业对知识和文化的认可,对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。
4、销售人员的销售经验。薪酬水平(一般是薪酬中的固定部分)和员工的岗位经验成正比,这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识,不断接受培训,提高销售能力和工作效率。
5、为企业服务的年限(工龄)。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍,降低流动成本的作用,并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说,这个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的,如果工龄占权重过高,可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大,产生内部不公平。
6、企业负担能力,即企业的盈利能力。有的公司(如Cisco公司)盈利能力高,其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列;而我国家电行业利润空间小,其销售人员的平均薪酬就偏低。
7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。
[1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波,《员工考核与薪酬管理》,1999年10月,企业管理出版社
8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT行业的销售工作中,销售人员薪酬水平高,因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持,如医药行业的销售人员必须有医药类的教育背景,IT销售人员必须具备一定的科技知识,相比其他的销售人员,其岗位进入壁垒高,薪酬也高。
9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员(如高级销售经理)供给不足时,其薪酬水平会提高。相反,当市场上某些销售人员需求大于供给(如普通销售人员)时,其薪酬水平会下降。
第三节 销售人员薪酬管理的原则
在销售人员的薪酬管理中,有以下原则要遵循:
一、公平性
企业员工对薪酬的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断,是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时,无论他是企业的骨干,还是一般员工,也不论他以前曾有过什么过错,都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工,如果他们为企业作出的贡献大小相同,且其他因素也相近,那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样,员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平,才不致于消弱士气。
在企业薪酬管理中,薪酬公平的实现通过四个途径:
(1)外部公平(External Equity),即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似,付出的脑力和体力也相似,薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员,属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位,薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中,销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。
(2)内部公平(Internal Equity)。在同一企业中,不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。
(3)团队公平(Team Equity)。许多岗位和绩效的评定,不是以员工个体为单位的,而是以团队为单位的,因此,内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公
平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系,按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1]
(4)个人公平(Employee Equity)。即同一企业中占据相同岗位的员工,所获得的薪酬应与其贡献成正比;同样,不同企业中岗位相近的员工,其薪酬水平也应基本相同。
为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性,企业的高层主管应注意以下几点:
(1)薪酬制度要有明确一致的原则作指导,并有统一的,可以说明的规范作依据。
(2)薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理,并能对制度有一定的参与和发言权时,猜疑和误解便易于冰释,不平感也会显著降低。如天津TCL电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案,并将方案与员工共同探讨、修正,使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的,不是老板“拍脑门拍出来”的,具有民主性和透明性。[2]
(3)销售经理要为员工创造机会均等,公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等,单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。如北京TCL电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会,使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下,彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右,而白色家电的销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等,收入也不均等,使企业的薪酬制度失掉公平性,带来很多负面效果。[3]
二、竞争性
它是指在社会上和人才市场中,企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,招到企业所需的销售人员,同时也能留住优秀的销售人员。
企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定,反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后,企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策,他们多数在创业初期或快速上升期,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差
[1] 吴国存、李新建,《人力资源开发与管理概论》,2001年12月,南开大学出版社, P.155
[2] 资料来源于天津TCL电器销售有限公司
[3] 资料来源于北京TCL电器销售有限公司

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